吴京代言的饮料易主，网友惊了

▲图源/小红书

对冯强来说，大窑是三轮车逆袭的草根图腾。还有消费者认为，在过去的历史中，外资收购的国产饮料，少有发展得好的。

这并非无稽之谈。2000年，乐百氏被法国达能收购后雪藏15年，2016年乐百氏回归，但错失黄金发展期，沦为边缘品牌，2023年年销不足2亿元。1994年被美国百事可乐收购的天府可乐同样如此。2016年回购商标后艰难复兴，区域小众，年销不足1亿元。

令消费者在意的，还有大窑创始人王庆东矛盾的言行。不可否认，王庆东是有几板斧的。过去几十年，这个掌门人将用户思维运用得淋漓尽致，如从三轮车起步，聚焦餐饮需求，用520ml玻璃瓶解决“喝不痛快”的痛点，还用渠道赋能，如让利经销商构建“几十万终端”，让大窑从一众本土品牌里杀出重围。

更重要的一点是，王庆东还赋予大窑“国民汽水”的文化属性，引起消费者的追捧与共鸣。2019年王庆东宣称“绝不卖给外资”。2023年执行董事再次强调“100%纯民营”，并通过各种手段强化品牌的国产形象。这一年，大窑继续签约吴京作为品牌代言人，并持续通过电视广告、社交媒体扩大曝光，强化“国民汽水”定位。大窑的核心用户中25~45岁的男性占比达67%，与吴京的粉丝群体重合度高。

吴京因《战狼》《长津湖》等作品累积280多亿票房，塑造了“坚韧、热血”的国民英雄形象，与大窑“豪爽、实在”的产品气质高度契合。实际上，在代言人吴京国民形象的助力下，大窑2023年营收达到32亿元，超越冰峰和北冰洋，跻身碳酸饮料前三。大窑的经销商也从200家暴增至1600家，在31省覆盖超30万家餐饮终端。

大窑干得风生水起之时，王庆东为何弃自己的承诺于不顾，甘愿让大窑成为KKR的“猎物”？在资深业内人士任清看来，这一决策看似矛盾，实则是多重压力与资本诱惑下的权衡。

02、创始人的“食言之痛”

大窑520ml的玻璃瓶，虽然满足北方“量大解腻”的需求，但玻璃瓶的物理特性（运输半径仅500公里）成为南下扩张的致命枷锁。为突破限制，王庆东很多年前就启动“重资产战略”，在全国投建7大生产基地。其中的投入不可谓不大：陕西单厂投资12.6亿元，山东、安徽等基地耗资均超10亿元。

到2024年，大窑工厂网络虽然覆盖31省，但巨额投入影响企业现金流，负债率高达60%。这背后，是投入与产出不成正比：陕西年产能仅6亿元，南方市场渗透率仍不足10%。渠道护城河的单一，又让大窑雪上加霜。众所周知，大窑绝对大部分销量来自餐饮终端，其成功秘诀在于“让利渠道”：终端店主销售一瓶大窑利润可达2.7~3.7元（可乐仅1.2~2.2元），可观的返利政策让几十万小店成为“编外推销员”。

然而，2024年起，华润、燕京等啤酒巨头，以1.6元/瓶的进货价（大窑为2.5元）低价切入市场，直接冲击大窑的利润根基。当性价比优势被对手碾压，渠道忠诚度迅速瓦解。与此同时，元气森林以“0糖”概念席卷市场，也对大窑造成了冲击，为了应对被动的局面，大窑推出了无糖茶和果茶等新品，但南方消费者不买账，北方市场增长乏力，转型步伐沉重而迟缓。

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到目前为止，大窑虽然将无糖产品种类占比拉升，但其营收占比仅8%（行业均值35%）。

到2025年，大窑虽然以2.42%的市场份额位列第三，但增速已从2023年的15%下滑至2025年第一季度的4.35%，而可口可乐和百事可乐合计占据中国碳酸饮料92%的市场。除此之外，大窑还面临地域失衡的困境：北方市占率45%，南方不足10%。在“两乐”渠道补贴战的围剿下，大窑独立扩张之路越来越难。

任清告诉《财经天下》，面对大窑的重重困境，王庆东选择卖大窑实为绝境中的最优解。如果出售85%的股权，王庆东一次性变现数亿美元，远超IPO减持的周期风险。保留少部分股权则是为团队留一条退路。

对KKR而言，大窑的价值在于其深耕餐饮渠道的网络——覆盖几十万终端的下沉市场通道。“KKR可向大窑注入资金破解南方建厂难题，并借其全球供应链降本，这正是大窑独立运营无法企及的资源。”任清分析道。除此之外，大窑这种“高频刚需”的终端动销能力，每年将为KKR提供几个亿的经营性现金流。

在任清看来，一些国民饮料品牌被外资收购后发展不尽如人意，王庆东并非不知，但若固守“民族品牌”标签拒绝资本，大窑或重蹈冰峰偏安西北、健力宝管理失控的覆辙，“当企业规模超出创始人管理半径时，情怀不得不让位于专业资本”。

那为何此次收购的主角，是美国私募巨头KKR而非其他中资机构？

从本质上来说，是基于KKR在资本实力、战略资源、交易设计及风险规避上的综合优势。以资本实力为例，截至2025年，KKR管理资产规模达6640亿美元，其收购大窑的现金支付能力超过其他竞购方。另外，中资机构多倾向分阶段注资或捆绑对赌条款，无法满足大窑的急迫资金需求。换句话来说，KKR是能“当场开大额支票”且一次性支付现金的金主。

2025年消费板块估值低迷之际，多数资本持观望态度，但KKR一季度募资305亿美元，逆势加码中国消费市场。这种“低谷扫货”的策略与大窑急需资金突破瓶颈的诉求高度契合，而其他机构更倾向于投资健康饮品等风口领域，对大窑的传统高糖模式存疑。“产业资本如传言的维维股份，或聚焦健康科技的互联网资本腾讯等，似乎也显得资金实力不足，以及缺乏长期消耗战的决心。”任清坦言。

03、估计不会被雪藏

当得知大窑被卖给KKR时，内蒙古消费者宋松显得冷静一些，他告诉《财经天下》，虽然对于被卖内心有一些遗憾，毕竟是从小喝到大的饮料，只要不像乐百氏一样被雪藏就好，“作为普通老百姓，还是希望这个品牌一直存在”。

对冯强来说，他最不希望看到的是：大窑短时间内出现质量问题，或者资本方频繁转手，以及管理层内斗、经营出现重大失误，导致最终破产倒闭，“有这么个企业，也能吸纳不少就业。”

那么，被外资KKR收购后，大窑将何去何从？KKR模式是“控股改造→增值转售”，也因此，“达能式雪藏乐百氏的情况，不大可能在大窑上出现。”任清认为。

KKR接盘大窑的确是把双刃剑。KKR资金注入后，可加速大窑南方生产基地建设，解决大窑独立运营时“重资产拖累现金流”的困局。借助KKR的全球渠道网络，大窑还能试水东南亚市场，如印尼、越南等，复制“王老吉凉茶”出海路径。通过KKR全球采购网络，大窑还可压降阿斯巴甜、PET塑料粒子成本。如PET塑料粒子国际采购价较国内低15%~20%。

除“国民汽水”的人设崩塌外，大窑还面对另一些挑战。KKR投资集团合伙人孙铮曾表示，KKR经典的投资策略就是买来一个比较复杂、主营业务不突出、特点不鲜明的企业，帮助它梳理业务，非主营业务该关的关掉，该卖的卖掉，最终突出主营业务，成为卓越企业。

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这对大窑的原有业务来说是不妙的。毕竟，大窑近年拓展的果蔬汁、植物蛋白饮料等几大品类中，由于区域属性过强，全国化受阻等原因，沙棘汁等区域产品销量占比不足5%，“这有可能成为首批裁撤对象，为大窑的全国化与健康化转型让路。”任清解释道，参考KKR收购美国西夫纬超市后砍掉45%非核心业务的案例。

那么，大窑原有团队又将何去何从？红星资本局报道称，大窑方面表示，目前经营团队稳定，公司业务有序开展。未来一切决策都将围绕品牌长远发展以及为消费者提供更好的产品与服务，全国化及年轻化战略不会有任何变化。

从目前来看，还剩下少部分股权的王庆东，其角色将从实际控制人，转变为兼具创始人象征意义与资本约束下的职业经理人。这一转变使其决策权受到一定限制，“在同股同权的原则下，KKR在董事会席位、战略决策如并购、融资上拥有一票否决权，王庆东的投票权已丧失实质性制衡力。”任清认为。

毕竟，按照KKR过往风格，其会派驻高管接管一些关键部门，比如财务、供应链以及市场战略等。“王庆东未来的职责大概率是聚焦于品牌文化传承与内部运营，例如维护北方餐饮渠道关系、参与产品地域化调整等具体事务。”任清坦言。

尽管控制权受限，但王庆东仍可通过一些方式间接左右决策。如渠道关系绑定，大窑77.6%销量依赖餐饮终端，王庆东与北方经销商的“人情网络”。在涉及品牌调性，如保留玻璃瓶包装、北方slogan时，王庆东也可凭借“品牌灵魂人物”身份争取空间。

如果此次交易完成，从短期来看，王庆东仍是北方市场的“定海神针”，但决策需服从KKR的财务目标。从长期来看，王庆东的角色将跟随大窑的基本面而定。比如大窑的业绩状况、KKR的动刀策略等等。尽管王庆东在大窑易主的文件上签下名字时，他交换的不仅是股权，而是以退为进，但在不少业内人士包括任清看来，大窑未来的走向，关键还得看KKR的态度。

KKR若仅视大窑为“现金流工具”，其结局或是又一个资本套利标本。但若愿保留草根灵魂的微光，或可缔造中国消费品牌涅槃的新范式。“但愿这场交易背后不是消除来路，而是让根系蔓延至更远的土壤。”

（文中人物冯强、任清、宋松为化名）

（作者 | 易浠，编辑 | 吴跃，图片来源 | 视觉中国，本内容来自财经天下WEEKLY）